Почему при цифровой трансформации компании нужно начинать с проблемы, а не с её решения

На основе материала «In digital and AI transformations, start with the problem, not the technology» от McKinsey & Co

Эксперты из McKinsey & Co провели исследования среди крупнейших современных компаний и определили, что именно необходимо для глобальной цифровой трансформации организации: внести кардинальные изменения в подход сотрудников к работе, операционную модель, а также инструменты и технологии работы с данными.

С какими проблемами сталкиваются руководители при проведении цифровизации

Большинство руководителей испытывают трудности при попытке провести трансформацию в крупных масштабах. Они уже знают, на что способны технологии, и запустили успешные пилотные проекты и эксперименты. Однако это не приводит их к достижению более эффективных результатов.

Почему так происходит? Причина кроется в организации работы сотрудников и управления данными. Изменения должны коснуться именно операционной модели компании. Однако начинать надо с определения задачи, которую вы хотите решить. По данным экспертов McKinsey, зачастую этими задачами становятся повышение ценности компании и качества обслуживания клиентов. И если руководители могут чётко заявить, какую проблему они хотят решить с помощью технологий, разработать стратегию для трансформации становится намного проще.

Впрочем, может сложиться ситуация, в которой руководители точно знают, что им нужно, но у них в итоге не получается воспользоваться преимуществами внедряемой технологии в полной мере. Так, при внедрении нового подхода к работе где-то в общей системе может всплыть фактор, который не позволит вам полностью использовать его преимущества.

Например, искусственный интеллект можно применить при разработке технологии для увеличения заполняемости грузового пространства пассажирского самолёта. И, допустим, созданная технология действительно позволяет точно определить объём дополнительного места. Но при проверке самолётов выясняется, что они летят не с тем объёмом груза, который должен был быть. Почему? Метод укладки груза на поддоны в аэропорту оказался не совсем верным.

Таким образом, инновационные технологии обычно выявляют узкое место в общей цепочке бизнес-процессов. Именно поэтому руководителям нужно также обладать навыками по определению негативных последствий их внедрения на каждом этапе операционного цикла компании. А также по разработке способов их устранения.

Роль генеративного ИИ в цифровой трансформации компании

С ростом популярности технологии генеративного искусственного интеллекта может сложиться ощущение, что некоторые компании «придумывают» проблемы, для решения которых его можно было бы применить. С одной стороны, это вполне нормально, потому что иногда генеративный ИИ буквально «творит чудеса». И люди, видя его возможности, начинают думать о новых направлениях его применения.

Однако иногда полезно вернуться к основам: сначала определить болевые точки компании, а затем найти технологии, которые их устранят. Иногда это может быть генеративный ИИ, но это не значит, что с него нужно начинать.

Например, если вы занимаетесь производством потребительских товаров, вы можете использовать генеративный ИИ во многих областях. Но не стоит забывать и о старом добром управлении ростом доходов с проведением расширенной аналитики ценообразования, спроса и промоакций. По мнению специалистов из McKinsey, искусственный интеллект не способен хорошо справиться с этой задачей. А ведь это одна из главных бизнес-проблем для компаний, производящих потребительские товары. Другими словами, можно заключить, что генеративный ИИ — это своего рода супертехнология, которая не должна отвлекать руководителей от решения ежедневных задач.

Какую роль в достижении успеха играет грамотное управление талантами

Авторы McKinsey считают, что тем компаниям, которые серьезно подходят к вопросу цифровизации, удаётся привлечь нужные кадры. Однако руководители таких компаний также должны быть нацелены на создание современной технологической среды, которая облегчит сотрудникам выполнение их работы. Люди хотят быть уверены в том, что компания, в которую они придут, не станет препятствием на пути их профессионального развития в следствие использования старого стека технологий и методов разработки программного обеспечения. Они высоко оценивают свои навыки, и если на этапе собеседования им покажется, что компания не настроена серьезно — они уйдут.

Как же тогда правильно развивать навыки сотрудников для управления новыми цифровыми продуктами или освоения новых методов работы? Например, менеджер по продукту может разработать стратегию развития: понять проблему, которую необходимо решить, разработать «дорожную карту» её решения, а затем направить свою команду к этому решению.

При этом передать свой путь к успеху на аутсорсинг не получится. Специалисты McKinsey уверены, что цифровая трансформация проходит гораздо более продуктивно, если она ведется собственными силами компании: инженеры данных, программисты или специалисты по машинному обучению смогут разработать нужную технологию в 2-4 раза быстрее, если будут находиться в контексте решаемой проблемы. Поэтому, если руководители хотят использовать какой-то новый инновационный подход как источник конкурентного преимущества, их компании лучше всего стать его создателем.

О позиционировании нововведений в компании и участии топ-менеджеров в цифровизации

Эксперты McKinsey утверждают, что руководителям стоит задуматься о цифровой трансформации как о фундаментальном аспекте организации и заняться внедрением инноваций на всех структурных уровнях. Они советуют начать с создания нескольких небольших команд, разрабатывающих технологические решения. Когда компания станет готова к переменам, эти команды многократно увеличатся и распространятся по разным департаментам организации — в продажи, логистику, производство, НИОКР. Они начнут работать с лидерами рынка в этих областях, разрабатывая технологии для решения их проблем.

Таким образом, IT-отдел не будет стоять отдельно от всех, а распределится по всей структуре организации. При этом IT-директор должен понимать, что его отделу необходимо перейти к модели, в которой он:

• Предоставляет остальным сотрудникам организации возможность безопасно внедрять инновации
• Даёт доступ к необходимым им инструментам и данным
• А также обеспечивает сотрудников ресурсами, которые раньше использовались внутри отдела

Такая передача ролей, безусловно, является трудной комплексной задачей. В крупных организациях отделу кадров придётся пропустить через себя десятки тысяч людей в поисках новых талантов и повышении квалификации сотрудников. Руководителю отдела кадров также необходимо понять, как оценивать технических специалистов с точки зрения их профессиональных навыков, а не способностей к управлению командой.

Также не стоит и забывать о финансах компании. Раньше IT-проекты были крупными, и при их запуске велись долгие обсуждения, а затем создавали бизнес-кейс, выделяли огромные суммы для финансирования и строили большую команду. В последнее время всё изменилось: распределение денежных средств идёт через финансирование каждой отдельной команды до тех пор, пока их работа приносит выгоду компании.

Новые обязанности появляются, и требуются топ-менеджеры, занимающиеся управлением рисками, соблюдением нормативных требований и регулированием. Они получают десятки маленьких команд, которые занимаются внедрением инноваций, и становятся вынуждены определять потенциальные риски, сопровождающие их работу. Чтобы через несколько месяцев после начала проекта им не пришлось сказать команде, что результаты их труда использовать невозможно из-за несоблюдения, например, политики конфиденциальности данных.

В общем, когда компания переходит на модель распределенного внедрения инноваций, у всех высших руководителей появляются новые задачи. И каждому придётся провести изменения в своей области, чтобы вся система заработала.

Заключительное слово

Для успешной цифровой трансформации и внедрения искусственного интеллекта в бизнес-процессы компании руководители должны понять, какие проблемы они хотят решить, а также поменять структуру организации так, чтобы она была готова к постоянным изменениям.

При этом многие из них часто не могут быстро определить чёткую стратегию для развития компании из-за значительного усложнения сферы технологий. Стоит ли отказаться от обычного ИИ в пользу генеративного, чем занимается инженер данных, актуален ли ещё Agile — всё это реальные вопросы, которые задаются на собраниях.

Для тех компаний, которые только начинают цифровую трансформацию, эксперты McKinsey советуют придерживаться стратегии «медленной спешки». Создать базу знаний и язык общения для достижения общего понимания новой технологии или обратиться к успешному опыту коллег, чтобы набраться уверенности в том, что они могут его повторить.